第三部分工作原则

🪶 笔记摘要

阅读字号： 16px

<h4 style="color: #991b1b; margin-top: 0; margin-bottom: 0;">工作原则导言</h4><div style="margin-top: 0; line-height: 1.2;"><span style="color: #991b1b; font-size: 40px; font-weight: bold; display: inline-block; vertical-align: -8px; line-height: 1;">•</span> <strong style="vertical-align: middle;">任何组织或机构若想正常运转，其工作原则必须与其成员的生活原则相契合。</strong></div>

<div style="margin-top: 0; line-height: 1.2;"><span style="color: #555555; font-size: 40px; font-weight: bold; display: inline-block; vertical-align: -8px; line-height: 1;">•</span> <strong style="vertical-align: middle;">一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人</strong></div><div style="margin-left: 8px;"> a.优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。</div><div style="margin-left: 8px;"> b.优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。</div><div style="margin-left: 8px;"> c.优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。</div><div style="margin-top: 0; line-height: 1.2;"><span style="color: #555555; font-size: 40px; font-weight: bold; display: inline-block; vertical-align: -8px; line-height: 1;">•</span> <strong style="vertical-align: middle;">严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系</strong></div><div style="margin-left: 8px;"> a.为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。</div><div style="margin-top: 0; line-height: 1.2;"><span style="color: #555555; font-size: 40px; font-weight: bold; display: inline-block; vertical-align: -8px; line-height: 1;">•</span> <strong style="vertical-align: middle;">基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式</strong></div><div style="margin-left: 8px;"> a.创意择优 = 极度求真 + 极度透明 + 可信度加权的决策。</div><div style="margin-top: 0; line-height: 1.2;"><span style="color: #555555; font-size: 40px; font-weight: bold; display: inline-block; vertical-align: -8px; line-height: 1;">•</span> <strong style="vertical-align: middle;">让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进</strong></div>

<div style="color: #991b1b; font-weight: bold; font-size: 16px; margin: 20px 0 4px 0; padding: 0;">打造良好的文化……</div>

<details style="margin: 8px 0 4px 0;">
<summary style="color: #0d47a1; font-weight: bold; font-size: 16px; cursor: pointer; list-style: none;">▼ 1. 相信极度求真和极度透明</summary><div style="margin-left: 24px;"><div><strong>1.1 不要惧怕了解事实</strong></div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>1.2 为人要正直，也要求他人保持正直</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>1.3 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 表达出来，并对你的观点负责，否则就走人。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 切记要绝对开诚布公。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 切莫轻信不诚实之人。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>1.4 要保持极度透明</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 通过透明实现正义。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 分享最难分享的事情。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 要把极度透明的例外事项减到最少。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 确保让因极度透明而获得信息的员工意识到，他们有责任妥善管理好信息，做出明智的权衡。</div><div style="margin-left: 12px;"> e. 要向善于管理信息的人透明，对那些不善管理信息的人，要么不透明，要么将其清除出公司队伍。</div><div style="margin-left: 12px;"> f. 不要向公司的敌人提供敏感信息。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下</strong></div></div>
</details>

<details style="margin: 8px 0 4px 0;">
<summary style="color: #0d47a1; font-weight: bold; font-size: 16px; cursor: pointer; list-style: none;">▼ 2. 做有意义的工作，发展有意义的人际关系</summary><div style="margin-left: 24px;"><div><strong>2.1 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人</strong></div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>2.2 对相互交往要一清二楚</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 确保员工要多体贴他人，少向别人索取。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 酬劳与工作相适应。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>2.3 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁</strong></div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>2.4 要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利</strong></div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>2.5 珍视诚实、能力强、表里如一的员工</strong></div></div>
</details>

<details style="margin: 8px 0 4px 0;">
<summary style="color: #0d47a1; font-weight: bold; font-size: 16px; cursor: pointer; list-style: none;">▼ 3. 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化</summary><div style="margin-left: 24px;"><div><strong>3.1 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 把失败变成好事。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它！</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>3.2 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>3.3 观察错误模式，判断是否因缺点引起</strong></div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>3.4 记住在经历痛苦后要反思</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 要能够反思，并确保你的员工也能如此。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 要知道，没有人能客观地看待自己。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 教导并强化“吃一堑，长一智”的道理。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>3.5 知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误</strong></div></div>
</details>

<details style="margin: 8px 0 4px 0;">
<summary style="color: #0d47a1; font-weight: bold; font-size: 16px; cursor: pointer; list-style: none;">▼ 4. 求取共识并坚持</summary><div style="margin-left: 24px;"><div><strong>4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 求取共识要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>4.2 知道怎样求取共识和掌控分歧</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 把可能的分歧摆到桌面上。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 要记住每个故事都有另一面。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>4.3 保持开放心态，同时也要坚定果断</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 区别心态开放和心态封闭的人。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 远离心态封闭的人。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。</div><div style="margin-left: 12px;"> e. 认识到求取共识是双向的责任。</div><div style="margin-left: 12px;"> f. 实质重于形式。</div><div style="margin-left: 12px;"> g. 自己要通情达理，也期待别人通情达理。</div><div style="margin-left: 12px;"> h. 提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>4.4 如果由你主持会议，应把握好对话</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 明确会议的主持人和会议的服务对象。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 表述要清晰准确，以免造成困惑。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 主持讨论时要果断、开明。</div><div style="margin-left: 12px;"> e. 在不同层面的讨论对话中穿梭对照。</div><div style="margin-left: 12px;"> f. 谨防“跑题”。</div><div style="margin-left: 12px;"> g. 坚持对话的逻辑性。</div><div style="margin-left: 12px;"> h. 注意不要因集体决策而丧失个人责任。</div><div style="margin-left: 12px;"> i. 运用两分钟法则避免持续被别人打断。</div><div style="margin-left: 12px;"> j. 当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”。</div><div style="margin-left: 12px;"> k. 让对话善始善终。</div><div style="margin-left: 12px;"> l. 运用沟通手段。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 1+1=3。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 3—5人的效率高于20人。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>4.6 珍惜志同道合者</strong></div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>4.7 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的一一要考虑是否值得维持这种关系</strong></div></div>
</details>

<details style="margin: 8px 0 4px 0;">
<summary style="color: #0d47a1; font-weight: bold; font-size: 16px; cursor: pointer; list-style: none;">▼ 5. 做决策时要从观点的可信度出发</summary><div style="margin-left: 24px;"><div><strong>5.1 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>5.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 较可信的观点很可能出自以下两种人：(1) 至少曾经三次成功解决过相关问题；(2) 对所得结论的因果关系分析很有道理。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 要更关注发言人的推理过程，而非其结论。</div><div style="margin-left: 12px;"> e. 没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人。</div><div style="margin-left: 12px;"> f. 每个人都应在表达观点时信心满满。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>5.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色，你应该去说教、提问还是辩论</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑向谁提问。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 提防以“我以为……”为开头的发言。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>5.5 处理分歧务必高效</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 要认识到你没有必要凡事都做出判断。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>5.7 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿。</strong></div></div>
</details>

<details style="margin: 8px 0 4px 0;">
<summary style="color: #0d47a1; font-weight: bold; font-size: 16px; cursor: pointer; list-style: none;">▼ 6. 知道如何超越分歧</summary><div style="margin-left: 24px;"><div><strong>6.1 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 每个人都要遵守相同的行为原则。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>6.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>6.3 不要对重大分歧不闻不问</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 专心协商大事时，别被琐事烦扰。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定，要么投票表决！</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>6.4 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 着眼大局。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 不要让创意择优变成无法无天。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 不要容忍暴民手段。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”，此时可暂不考虑遵守原则。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>6.6 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏</strong></div></div>
</details>

<details style="margin: 8px 0 4px 0;"><summary style="color: #0d47a1; font-weight: bold; font-size: 16px; cursor: pointer; list-style: none;">▼ 7. 比做什么事更重要的是找对做事的人</summary><div style="margin-left: 24px;"><div><strong>7.1 你最重要的决策是选好工作的责任人</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 确保每个人都有上级领导。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>7.3 要记住事情背后是人的力量</strong></div></div>
</details>

<details style="margin: 8px 0 4px 0;">
<summary style="color: #0d47a1; font-weight: bold; font-size: 16px; cursor: pointer; list-style: none;">▼ 8. 要用对人，因为用人不当的代价高昂</summary><div style="margin-left: 24px;"><div><strong>8.1 让合适的人做合适的事</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 要用系统性思维和科学方法招聘人才。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 注意：人与职责要相匹配。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 要找出色的人，而不是“此类即可”。</div><div style="margin-left: 12px;"> e. 不要凭借你的影响力帮别人找工作。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>8.2 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 明白如何进行个性评估，并清楚结果含义。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 选用那些能客观认识自己的人。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 要记住人一般不会随岁月有太大变化。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手</strong></div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>8.4 关注人的过往经历</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 核查情况。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 警惕不切实际的理想主义者。</div><div style="margin-left: 12px;"> e. 不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。</div><div style="margin-left: 12px;"> f. 确保你选用的人要品格好、能力强。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>8.5 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 选那些会问很多好问题的人。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 让求职者知道这份工作的阴暗面。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>8.6 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 依人发薪，而非依工作岗位发薪。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 薪酬要高于一般水平。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>8.7 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 对人要宽宏大量，也这样要求别人。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>8.8 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人</strong></div></div>
</details>

<details style="margin: 8px 0 4px 0;">
<summary style="color: #0d47a1; font-weight: bold; font-size: 16px; cursor: pointer; list-style: none;">▼ 9. 持续培训、测试、评估和调配员工</summary><div style="margin-left: 24px;"><div><strong>9.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 培训引导个人发展。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>9.2 不断提供反馈</strong></div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>9.3 准确评价人，不做“好好先生”</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 到最后，准确和善意是一回事。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 正确运用褒贬。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 考虑准确度，而非后果。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 做出准确评价。</div><div style="margin-left: 12px;"> e. 要像从成功中学习一样从失败中学习。</div><div style="margin-left: 12px;"> f. 多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>9.4 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>9.5 对人的观察不要讳莫如深</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 从具体细节中综合判断。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 从点数中发掘有用信息。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 对某个点数挖掘别太过度。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>9.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 绩效指标要清晰公正。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 鼓励员工客观反思自己的业绩。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 要有全局观。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。</div><div style="margin-left: 12px;"> e. 评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。</div><div style="margin-left: 12px;"> f. 达成评估共识不能以等级论。</div><div style="margin-left: 12px;"> g. 通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。</div><div style="margin-left: 12px;"> h. 确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。</div><div style="margin-left: 12px;"> i. 改变是很难的。</div><div style="margin-left: 12px;"> j. 通过发现人的缺点来帮人渡过难关。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>9.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 在员工任职期间持续评估。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 要像评估应聘者一样严格评估员工。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>9.9 培训、保护或辞退员工，不要修复</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 不要让员工尸位素餐。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 准备好“朝你爱的人开枪”。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>9.10 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 换到新岗位前，要让员工“完成职责”。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>9.11 不要降低标准。</strong></div></div>
</details>

<div style="color: #991b1b; font-weight: bold; font-size: 16px; margin: 20px 0 4px 0; padding: 0;">建造并进化你的机器……</div>

<details style="margin: 8px 0 4px 0;">
<summary style="color: #0d47a1; font-weight: bold; font-size: 16px; cursor: pointer; list-style: none;">▼ 10. 像操作一部机器那样进行管理以实现目标</summary><div style="margin-left: 24px;"><div><strong>10.1 从高层面俯视你的机器和你自己</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 不断把结果和你的目标进行对照。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 出色的管理者就是一家机构的工程师。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 制定量化评价工具。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。</div><div style="margin-left: 12px;"> e. 别被突发事件分散注意力。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：(1)让你与目标更为接近；(2)能够对机器（人和设计）进行培训和测试</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 经历的每件事都是一个案例。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 如果出现问题，要在两个层面进行讨论：机器层面（为什么）和案例层面（怎么办）。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 制定规则时，要解释清楚背后的原则。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 你的政策应当是你的原则的自然延伸。</div><div style="margin-left: 12px;"> e. 尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 管理者必须确保自己负责的领域运转有效。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 你应当把具体工作授权给员工做。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>10.4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 经常了解那些对你和公司重要的人。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>10.5 明确职责</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 记住谁负什么责任。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 防止“角色错位”。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 获取足够程度的理解。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 不要保持太远的距离。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 问责以了解问题会不会突然发生。</div><div style="margin-left: 12px;"> e. 问责过程要触及你直接下属的下一级。</div><div style="margin-left: 12px;"> f. 允许你下属的下属随时越级向你汇报。</div><div style="margin-left: 12px;"> g. 别想当然地认为员工的答案都是正确的。</div><div style="margin-left: 12px;"> h. 要学会明察秋毫。</div><div style="margin-left: 12px;"> i. 让问责过程透明，而非私下问责。</div><div style="margin-left: 12px;"> j. 欢迎被问责。</div><div style="margin-left: 12px;"> k. 对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。</div><div style="margin-left: 12px;"> l. 不放过一个可疑线索。</div><div style="margin-left: 12px;"> m. 解决问题有很多办法。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>10.7 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 休假也不应忘记责任。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 强迫自己和员工做困难的事。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>10.8 承认并应对好关键人物风险</strong></div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>10.9 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 别轻易被迫让步。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 关心员工。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 既要弱，又要强。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>10.11 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 区分两种不同的失败情况，第一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 避免下沉现象。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。</div><div style="margin-left: 12px;"> e. 当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>10.12 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 继续推进之前要回顾计划执行情况。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>10.13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做</strong></div></div>
</details>

<details style="margin: 8px 0 4px 0;">
<summary style="color: #0d47a1; font-weight: bold; font-size: 16px; cursor: pointer; list-style: none;">▼ 11. 发现问题，不容忍问题</summary><div style="margin-left: 24px;"><div><strong>11.1 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心</strong></div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>11.2 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好，哪些不够好，否则就自己动手做</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心打击报复。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 当心“温水煮青蛙综合征”。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 发现问题时，要把结果与目标相对照。</div><div style="margin-left: 12px;"> e. “尝尝汤的味道”。</div><div style="margin-left: 12px;"> f. 尽量让更多双眼睛来寻找问题。</div><div style="margin-left: 12px;"> g. “打开瓶塞”。</div><div style="margin-left: 12px;"> h. 最熟悉工作的人最有发言权。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>11.3 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>11.4 不要害怕解决难题</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 以机器的方式来实现问题。</div></div>
</details>

<details style="margin: 8px 0 4px 0;">
<summary style="color: #0d47a1; font-weight: bold; font-size: 16px; cursor: pointer; list-style: none;">▼ 12. 诊断问题，探究根源</summary><div style="margin-left: 24px;"><div><strong>12.1 为了做好诊断，要先问以下问题：1. 结果是好是坏？2. 谁对结果负责？3. 如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？”</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 找出五步流程中的哪一步出了问题。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 找出哪些原则被违反了。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 避免“事后诸葛亮”。</div><div style="margin-left: 12px;"> e. 不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。</div><div style="margin-left: 12px;"> f. 要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就知道怎么做。</div><div style="margin-left: 12px;"> g. 问题的根源不是一次行动而是一个原因。</div><div style="margin-left: 12px;"> h. 为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。</div><div style="margin-left: 12px;"> i. 要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进</strong></div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>12.3 诊断应当有成果</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>12.4 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象</strong></div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础</strong></div></div>
</details>

<details style="margin: 8px 0 4px 0;">
<summary style="color: #0d47a1; font-weight: bold; font-size: 16px; cursor: pointer; list-style: none;">▼ 13. 改进机器，解决问题</summary><div style="margin-left: 24px;"><div><strong>13.1 建造你的机器</strong></div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>13.2 把原则和落实原则的方法系统化</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>13.3 好的计划应该像一部电影剧本</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。</div><div style="margin-left: 12px;"> e. 一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>13.4 设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 懂得“清洗风暴”的力量。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>13.5 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 自上而下地建设组织。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。</div><div style="margin-left: 12px;"> e. 不要让一个机构去适应员工。</div><div style="margin-left: 12px;"> f. 要考虑机构的规模多大为宜。</div><div style="margin-left: 12px;"> g. 按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。</div><div style="margin-left: 12px;"> h. 让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。</div><div style="margin-left: 12px;"> i. 为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。</div><div style="margin-left: 12px;"> j. 在设计中要考虑继任计划和培训安排。</div><div style="margin-left: 12px;"> k. 不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。</div><div style="margin-left: 12px;"> l. 为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”。</div><div style="margin-left: 12px;"> m. 使用顾问要明智，防止过度依赖顾问。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 防止“部门错位”。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>13.7 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 考虑“三叶草”式的设计。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>13.8 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 不要让权宜之计超越战略目标。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>13.9 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 进行调查并让员工知道你将开展调查。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 当心橡皮图章。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。</div><div style="margin-left: 12px;"> e. 通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>13.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 使用助手来提高效率。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>13.11 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多</strong></div></div>
</details>

<details style="margin: 8px 0 4px 0;">
<summary style="color: #0d47a1; font-weight: bold; font-size: 16px; cursor: pointer; list-style: none;">▼ 14. 按既定计划行事</summary><div style="margin-left: 24px;"><div><strong>14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗，要考虑怎样把任务与那些目标挂钩</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 协调一致激励大家前行。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 别冲动，磨刀不误砍柴工。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 寻找有创意、聪颖的解决方案。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>14.2 要意识到每个人都忙得不可开交</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 不要灰心丧气。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>14.3 使用检查清单</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 不要把检查清单和个人责任相混淆。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>14.4 要留出时间休整</strong></div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>14.5 鸣钟庆祝</strong></div></div>
</details>

<details style="margin: 8px 0 4px 0;">
<summary style="color: #0d47a1; font-weight: bold; font-size: 16px; cursor: pointer; list-style: none;">▼ 15. 运用工具和行为准则工作</summary><div style="margin-left: 24px;"><div><strong>15.1 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 为了促进真正的行为改变，必须内化学习或变成习惯。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 把原则阐述清楚，运用各种工具和计划来推进实施，形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。</div></div>
</details>

<details style="margin: 8px 0 4px 0;">
<summary style="color: #0d47a1; font-weight: bold; font-size: 16px; cursor: pointer; list-style: none;">▼ 16. 千万别忽视了公司治理</summary><div style="margin-left: 24px;"><div><strong>16.1 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制</strong></div><div style="margin-left: 12px;"> a. 即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。</div><div style="margin-left: 12px;"> b. 要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。</div><div style="margin-left: 12px;"> c. 当心出现诸侯割据。</div><div style="margin-left: 12px;"> d. 设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用。</div><div style="margin-left: 12px;"> e. 确保报告路线清晰。</div><div style="margin-left: 12px;"> f. 决策权归属要清晰。</div><div style="margin-left: 12px;"> g. 要确保从事履职评估的人：(1) 有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；(2) 有能力实施评估；(3) 没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。</div><div style="margin-left: 12px;"> h. 决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息。</div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>16.2 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好</strong></div><div style="margin-top: 14px;"></div><div><strong>16.3 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系</strong></div></div>
</details>
<br>
------------

<span style="color: #991b1b; margin-top: 0; margin-bottom: 0;"><strong>创意择优 = 极度求真 + 极度透明 + 可信度加权的决策</strong></span>

**创意择优：
（1）开诚布公地亮出你的观点；
（2）针对分歧认真讨论；
（3） 遵循所形成的共识，消除过去的分歧。**

<span style="color: #991b1b; margin-top: 0; margin-bottom: 0;"><strong>在极度求真和极度透明的环境下：有意义的人际关系 + 有意义的工作 ⟶ 促进成功</strong></span>

8.1 **不要因人设职**
长期来看，这一举措几乎总是错的。你不想辞退的人表现不佳，你却仍倾向于为他另外再找一个差事，这种情况很常见。管理者常常不能客观对待自己的优缺点，使自己置于不当之位。

a.**要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺(按此顺序)**。价值观是驱动行为的深层信仰，决定着人际相处。人们会为价值观而斗争，他们会与那些价值观不同的人斗争。能力体现在思考方式和行为方式上。一些人是了不起的学习者、问题的快速处理者，另一些人拥有从更高层次看问题的能力。有些人更关注细节，而另一些人善于创新思维、逻辑思维或者心思缜密。技能是可以习得的工具，例如能讲外语或写计算机代码。尽管价值观和能力不会有太大改变，多数技能可以在有限时间内学会(例如，学习熟练使用软件)，且其价值常会改变(今天最受欢迎的程序语言很可能几年后就过时了)。

8.2 d.要记住**人一般不会随岁月有太大变化**。对于一两年这样较短的时间来说尤其如此。然而多数人想当然地认为，一个人如果做错了事，他会吸取教训和做出改变。这未免太天真了。最好假定他们不会改变，除非有足够强的证据表明他们将会如此。眼见为实，假想为虚。

8.5 a.**选那些会问很好问题的人**。聪明人总能问出最有意思的问题，而非对凡事都能给出的答案。与好答案相比，好问题是表明未来成功的更好指标。

**当你了解一个人时，就会知道可从他那里得到什么**

**严厉的爱最难给，也最重要**

10.10 **拥有好的挑战者胜过拥有好的追随者**。领导者有一件事不应该做，那就是操纵。

b. **人的本性就是这样，希望别人相信他们的观点**，如果你不信，他们就会生气，即使他们自己也没有理由相信自己就是正确的。

12.1 f.要认识到这样的事实，**别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做**。

13.8 a. 在拖延的同时，**匆匆做出一些临时的决定不啻自寻死路**。

13.9 不要假定员工都是在为了你而非其自身的利益而奔忙。**有的人一有机会就会欺骗，这种人比例高得超出你的想象**。

d. 按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。这是因为（1）**他们花的不是自己的钱；**（2）很难知道正确的价格应该是多少。

14.2 a.不要灰心丧气。丘吉尔说的一针见血：“**成功就是从失败到失败，也依然热情不改**。”

**与他人合作的三大益处：
（1）共同努力比单打独斗能更强、更好地完成既定使命；
（2）出色的人际关系会造就优秀的团队；
（3）积累财富以实现和满足我们及他人生活所需。**

**由你自己决定
希望从生活中
得到什么和给予什么**

第三部分 工作原则

🪶 笔记摘要

第三部分工作原则